文：宏成咨询

　　“其他所有岗位后面都必须要整理出数据来，有了数据并建立相应的激励机制，才能真正解放管理”。在分析和复盘完已落地生产岗位，在采用宏成的数据化激励机制落地后带来的极大的效率提升和管理解放后，浙江皓邦的林总和卢总由衷发出感慨，并进一步坚定和明确了企业未来管理的变革方向。

　　近年来皓邦业务发展迅速，每年出货量都呈现大幅增长的态势，但是行业竞争的关系产品价格每年都在逐年的下降。

　　放眼公司内部管理现状：工厂工人越来越多、生产效率却一直偏低、品质压力也越来越大，同时每年员工都有加薪的诉求；企业售价下降的同时企业生产成本率面临持续上升；企业腹背受敌，企业内部的管理压力和成本管控压力势必要有所突破才能让企业保持有长久的竞争力。

企业林总、潘总、卢总在了解了宏成的向内盈利机制后，果断下定决心引入宏成全优绩效机制推进企业的内部管理变革。 

一、公司的发展与瓶颈

　　浙江皓邦通讯科技有限公司成立于2002年，公司主营业务为高精密光纤切割机的生产和销售，主要客户为电信、联通、移动、广电、光纤熔接机厂家、光元器件生产厂家以及通讯仪器仪表代理商等，产品国内市场占有率约30%，拥有自有的研发、生产和销售，企业采用订单式和库存式并存的生产销售模式，是国内光纤切割机行业名副其实的龙头企业。

　　过去生产单元的管理一直是企业的老大难，随着人口红利的消失，生产单元面临着招人难、人员流动大，人力成本高企；即使企业暂时招到了人，员工技能和效率的成长和培养也是个很漫长的过程；以该企业机加工车间为例，根据工作内容的不同可以细分为以下不同的生产工序：

　　企业在过去的管理中，因为生产基础数据薄弱，一直缺少比较有效的管理手段和方法。员工的薪酬结构一直也是：固定工资+加班费+工龄工资的模式，很显然现有的薪酬只是购买了员工的时间，因此很多员工的工作状态也是敷衍的，工作热情可能只发挥了30%，一切都是为老板干，产量低不关我的事，设备坏了不关我的事，报废率高了不关我的事，材料浪费了也不关我的事。

　　年终发完奖金加完薪，大家又在私下攀比谁分得钱多，谁分得少，又引发了新的不公平。因为一切都是主观的。老板一直也很苦恼，如何有效地激发员工的工作热情，如何通过一套公平公正又有效的机制激发出员工的潜能和能力，复制出像老板一样操心的员工，让员工人人都成为企业的发动机，驱动着企业向前发展，同时又能实现员工和企业的共赢发展。

二、数据化管理和激励机制理念的引入

　　企业精细化管理的基础就是数据化管理，没有数据管理只能是盲人摸象，数据也是激励员工的基础，没有数据只能给员工发固定工资，有了数据才能实现薪酬购买的员工的价值，才能激励员工实现共赢，才能真正地实现科学分钱。在听完宏成咨询全优绩效理念后，皓邦林总茅塞顿开。

　　皓邦当下存在的最典型的问题就是企业缺少精细化的数据，少量的数据也只掌握在少数人手里，因此经营也是少数人的事，如何让员工掌握相关数据并建立科学的激励机制是皓邦当下急需解决的课题。在接触到宏成咨询整套数据化管理和激励机制思维理念后，皓邦毫不犹豫地决策导入宏成的全套全优绩效模式。

　　虽然企业过去生产相关的基础数据几乎没有，但是下定决心要变革的皓邦还是决定一切从头开始，一点一滴地去沉淀和构建数据模型，只要选择开始就永远不会晚。在宏成辅导老师的上门辅导下给皓邦的生产板块的数据化管理变革提出了八字方针：“产值计薪、增值加薪”。

1、产值计薪

　　产值计薪即基层操作层员工的产值量化薪酬模式PPV，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。

　　以皓邦的机加工车间磨刀片工序为例，分为粗磨、精磨、磨内孔等，每道细分工序工作消耗的时长各不相同；同时即使对应同一道粗磨、精磨工序不同型号的刀片对应的工时消耗和损耗也各不相同。

因此就需要构建精细化的数据对这些工作产出进行规则化和价值化的量化。

有了数据模型以后再将原来只购买员工时间且员工效率和责任心低下的“固定工资+加班费”薪酬模式进行一个彻底的重构，将员工的薪酬，他产出的价值（产出的量）进行了全面的融合，形成多劳多得的分配机制。

2、增值加薪

　　基层操作者通过自己努力不但可以影响产出的量，他们的责任心和用心程度同样还可以在损耗、质量、能耗等方便做得更好给企业带来增值，基于人本增值加薪的KSF理念同样适用于一些高价值的操作层岗位，通过工作分析给操作层岗位找到本岗位的增值加薪点。

　　比如：损耗率的降低、团队效率的提升等（产值计薪以后员工往往只关注个人效率，但是团队配合到位、生产节拍控制到位、追求团队效率的最大化也是公司需要的）；并为每一个增值加薪点找到平衡点，以磨刀片为例不同型号的刀片损耗率差异很大，有的1%、有的甚至能达到15%，因此需要给不同型号的刀片找到平衡点；最后以共赢的方式进行激励，超出平衡点即做出奖励。

最终员工通过自我增值的方式实现自动、持续地加薪，同时不增加企业成本。彻底激活人才、挖掘潜能。

二、机制导入运行后带来的效果

　　在相关生产岗位导入产值计薪、增值加薪机制以后，短短一年时间内相关生产岗位效率得到了质的飞跃和提升（生产效率提升一倍），同时落地岗位几乎不需要管理，大大降低了管理难度和管理成本。

　　产值计薪带来的改变：磨刀片工序为例，以前员工每天加班加点才能完成350的产量，现在员工不需要任何加班的情况下就可以完成500多的产量，相同加班情况下产出的量可以达到过去的翻倍，人效和过去相比直接翻倍了。以抛光工序为例以前员工上料完成以后，就一直坐等机器旁边等待机器完成然后下料，时间利用率低、人效浪费大；现在上料以后员工立马开启其他工序作业，人效也提升了一倍，原来配置2人的岗位现在1个人就完成了。XX岗位原来配置3人的岗位现在2人就完成了，落地岗位掀起一股股效率腾飞的高潮！

　　增值加薪带来的改变：各型号的损耗率和过去相比实现了一次又一次的大幅降低，过去某型号15%的损耗率，目前已经大幅度的降低，公司提出新的更高的标准，员工依然能很快达成；“激励到位、干活不累，员工的潜能是无限的”皓邦卢总如是说。

　　员工薪酬带来变化，过去5000多薪酬的操作层员工，现在通过自己的努力经常可以拿到9000多甚至过万，实现了高绩效、高激励，也真正实现了员工和企业共赢，员工薪酬竞争力强了，员工也稳定了，也缓解了每年被动加薪带来的人力成本持续上升的压力。

　　管理上带来的变化，“生产效率提升减少了员工人数大大降低了管理的难度和复杂度”

　　皓邦林总对此深有感触：“实行绩效管理变革后的岗位真正做到了自动自发，几乎不需要任何管理，管理上省心多了；过去经常出现设备这里有问题那里有问题，来找我们解决，现在已经没人来找了；过去经常这个工具找不到那个工具找不到的现象也没有了，每次工作下班每个人自己的工作工具都保管得好好的，每个人都是为自己而干，为自己的效率和产出负责”

皓邦卢总说起落地岗位员工落地前后带来的变化抑制不住自己惊喜！ 之前一些缺少数据的岗位，经过这一两年的沉淀，数据也基本健全了，后面这些岗位必须要全面导入，争取所有生产岗位都能够实现全面解放管理。

三、宏成点评

　　业绩的提升也许有外部市场的因素，企业内部运行效率的提升一定是实打实企业基本功的提升，企业过去靠机会赚钱，未来一定靠实力赚钱。市场竞争越来越激励的今天，专注做强比专注做大更重要。如何从过去管理员工转向未来的经营员工？在企业内部打造一套“结果导向、数据说话、效果付费”的向内盈利机制一定是企业当下的不二选择。