当经济下行压力加大，市场泡沫正在被挤破，劣质企业将被淘汰，优质企业唯有自我革新，方能穿越周期、实现高质量成长。过去靠野蛮生长、图大求全的企业，若不及时变革，必将遭遇史上最大的清洗与挤压。如何破局？以下“精兵、增效、降费、增利、加薪”十字真经，正是企业经营自救的核心方法论。
精兵：人手多永远不如人效高
企业绩效的根基，首先在于组织绩效。庞大的组织结构、臃肿的岗位设置，不仅拉低工作效率，更推高人力成本。很多企业可以裁减 20% 以上的人员，在人力成本率 15%-30% 的行业中，通过有效的瘦身计划，直接提升约 5% 的利润率。
企业绩效首先来自于组织绩效，庞大的组织结构、臃肿的岗位设置，不仅拉低了工作效率，更是推高了人力成本。
1、50人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型的岗位。
2、100人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，壁垒越深。
3、1000人的企业，要不断分割、切割成更小的经营单元，勿犯大企业病。
人浮于事、因人设岗，是很多企业的常态，5个人干3个人的活拿2个人的工资，这种现状并不少见，员工收入低归属感自然差、流失率很高。因此，必须调整为3个人干5个人的活拿4个人的工资。
1◆分线合并:
同一工作链条进行合并，减少中间环节，按劳动产值分配。例如，销售、客服、派单、跟踪、送货、收款等是过去一串的流程，每个岗位都设置了人手和岗位，可以保留销售、跟踪服务，其他岗位全部通过“收益 产值化”(即PPV量化薪酬模式)予以裁撤，其工作通过产值分享，由保留下来的岗位完成。
2◆分块合并:
例如人事、行政、办公室、后勤等部门，根据企业规模情况予以适当合并，规模不大的企业甚至设两个部门即可，一是生产(或业务)，二是综合(人行财)。
3◆分工合并:
小微企业要注意，分工过细、切割不当可能带来的协作问题，例如:某电商企业，有市场部、宣传部、业务部、发货部、客服部等部门单元，相互协作非常不好，存在严重的客户资源浪费与服务跟踪不到位等问题， 如何解决?光做团队训练、指令要求、多种检视等不够，要从利益共同体的方向来解决问题，一是考虑裁撤一些部门；二是将分工从分部门改为分岗位，并且将分工岗位建立“细胞组”，从利益分配的角度出发，让他 们成为一个有共同目标的团队。
说明:减员瘦身一定要防范三个问题；一是打击员工的信任和信心；二是影响业务发展和未来经营；三是降低服务水平、客户体验和满意度。
增效:用增长抵抗一切挑战
企业经营最可怕的是失去销售增长，就像国家的GDP一旦滞涨就会出现各种经济和社会问题。所以，保增长就是保住生命和士气。虽然当前的市场挑战多多，但是追求增长依然是经营之本。
这几年，有不少企业处在营收和利润双双滑坡的状态，这很危险。我们无法预知这个冬天到底有多长、又有多冷。估计有不少企业根本熬不到黎明，就死在这个寒冷的冬夜里。
降费:每分钱都要用到刀刃上
挣钱不易、花钱谨慎。大力开源、积极节流。这应该是当前民营企业的最好写照。省钱降费是必须的，但一定走对方向、用对方法。
前段时间到某企业辅导，该公司为降低成本支出，直接以成本额为标的，将净额减少的部分拿出一定比例分配给员工，一下子就把员工的积极性调动出来了。
但是，后来老板发现这个漏洞太大了，因为很多成本下降是通过关闭门店、减少服务项目来实现的。这不是真正的降费，衡量降费的指标包括:
有效减少人手---------工资费用率、人创营业额、单位小时工资等。
有效砍掉成本---------成本率、可控费用率。
终极结果---------利润额+利润率。
做好预算---------通过数据预测和分析，订立更为科学合理的预算,广开预算渠道，发现更多的市场机会。
强大激励---------市场越难、目标越高，激励就必须愈加强大。固定工资、年薪制、底薪提成等传统模式肯定不行，激励的力度小、成本高，必须向KSF、PPV等薪酬全绩效模式变革。
全员经营---------调动公司每一个有价值、有创造力的员工，让他们一起来参与经营，既要对经营结果负责，还要让大家共享经营成果。让员工变成POP、IOP、PSP合伙人，一手留人、一手激励人。
降费节流绝不能杀敌八百自伤一千，为鼓励员工积极降费、节流、减耗，给员工适当的奖励是非常有必要的，不过一定要做对方法和机制:
一:选对分享标的，参考上述指标。除了销售额、毛利额、利润额这“三额”，其他均不能直接用额来分享，而是要通过“率”的下降进行转化。
二:先开源后节流，这是永恒的规律，因此，成本费用下降不能影响收入和经营。几大要素之间应该是一种动态平衡的关系，建议对管理层使用“KSF薪酬全绩效模式”。
三:降费也不能只是一刀切、砖头板的方式，浪费最多的可能是执行层、操作层的员工，让他们来参与很重要。可以考虑做某项成本的POP模式，取代传统的节约奖，因为POP是双向驱动，动力和拉力更强。
增利:员工增企业才能增利!
天下没有不想加工资的员工，但是如果员工只想加工资却不想创造价值和增值，他就会一步步沦为老板不喜欢的“成本”。要想让员工变成“资本”就必须促使他增值。
从经济学理论来看，老板作为投资人和资本家是赚取“剩余价值”的，如果员工不断加薪却不增值的话，剩余价值就会越来越少，最后可能成为负数。老板都喜欢资本，因为资本会创造更多的剩余价值。老板肯定不喜欢成本，因为他会剥夺和减少老板要的剩余价值。
让员工增值，是人才经营的核心!但是增值不能只依赖培训、升职、培育等这些外部动作，还要挖掘员工的内在需求，他自己想努力、想改变、想创造更高的价值，这就是内源力的意义。实现员工增值的二个方向：
一、量化员工的价值：价值是一个很主观和模糊的东西，如果不能以量化表现，增值就变得难于评估、无法明确。量化的方法是积分和数据管理，即“积分式管理”、以产值化和价值化为导向的“KSF与PPV模式”。
二、增值与加薪充分融合。要员工增值，必须给他一个充足的理由，满足到他最重要的需求。加工资应该是最好的增值激励。所以，企业要做的就是；一手量化他的价值与增值，一手为有意义的增值付费，当然，员工的增值必须能促进企业产值与价值的增长。
加薪:员工加薪企业增利
没有不想留住人才的老板，但是没有多少老板愿意主动为员工加薪，这也是现实。确切地说，在当前这种形势之下，老板并非不愿意为员工加薪，而是面临两个难题:
一是最近几年员工加薪力度大，企业成本高企，加薪必然会进一步推升人力成本，危及企业经营与生存。
二是不知道怎么加、加多少，还有平衡性、公平性等一系列问题。加多了老板心疼，加少了员工心寒，若不加员工想死的心都有了。
可是，加薪是大势所趋。经营不好的企业没有能力和意愿为员工加薪，同时也有很多企业对未来充满希望和信心，愿意给员工提供更多更好的平台和机会。
最后，优秀的人才一步步流向优秀的公司，而优秀的公司是因为拥有优秀的人才而变得优秀起来的。那些没有离开的员工，因为老板不加薪少加薪、失去动力和活力，可能沦为企业最大的成本。既然加薪是企业经营必选之路，如何加薪就变得十分重要。
我认为最好的加薪与薪酬管理要从这四个维度入手:
一：产值计薪◆增值加薪
一是要量化员工的价值与收入，二是通过促进员工增值，并根据增值结果给予加薪。
二：加薪但不增加成本
如果加薪会增加成本，老板必然不愿意加薪，所以要想办法消化加薪带来的成本，当然最好的办法就是增值。
三：让员工为自己加薪
每个人对薪酬的期望和理解都不一样，但是有一个大家都认可的规则，就是多劳多得，付出的越多得到的就会越多。企业要制定分配规则和激励机制，员工做出什么样的结果和效果，就能得到与此相应的回报。
四:员工加薪◆企业增利
企业给员工加的不是“薪”，而是信心和活力，是目标与激励，是强大的驱动力，其力量指向的是销售、毛利、成本、费用、服务、品质、损耗等，员工在这些方面不断地创造增值，不仅给自己带来更高的收入，也为企业创造了更多的盈利。
